10 ошибок в работе отдела продаж. Часть 1.

Отдел продаж можно сравнить с сердцем компании. Ошибки, допущенные в работе отдела, больно бьют по всему бизнесу. Как правильно организовать работу отдела продаж? Какие ошибки лучше не допускать? Отвечу на эти вопросы в статье.

1. Неправильная организационная структура

Объем выручки напрямую зависит от правильной организации отдела продаж. Сколько в отделе должно быть сотрудников, какие у них функции, какая структура отдела оптимальна для компании – вот основные вопросы для построения эффективного подразделения. Главные моменты, которые нужно учитывать при организации отдела:

• менеджерами должен управлять руководитель отдела продаж, а не собственник компании;
• в подчинении у одного РОП находится от 3 до 7 менеджеров, для небольших компаний оптимальное количество подчиненных – 3. При расширении отдела лучше разделить его на две части – пригласить еще одного руководителя;
• разделите менеджеров по функционалу на три группы – привлекающие новых клиентов, закрывающие сделки и обслуживающие текущих покупателей;
• распределите между менеджерами каналы продаж – один работает с оптом, второй с розницей, третий с интернет-магазином и т. д.;
• иногда имеет смысл разделить между менеджерами целевую аудиторию, если разные группы клиентов требуют разного подхода в организации продаж;
• если продукт компании состоит из нескольких крупных направлений с разными каналами продаж и разной ЦА, то за каждым направлением можно закрепить отдельного менеджера;
• при работе на большой территории за каждым менеджером закрепляется определенный район – это позволяет увеличить количество контактов с клиентом, учитывать специфику региона.

Единого алгоритма по созданию отдела продаж не существует. Необходимо учитывать специфику бизнеса, сопутствующие факторы, особенности компании. Все крупные компании проводили реорганизацию первоначальной структуры в процессе своей деятельности, чтобы выбрать наиболее эффективный вариант.

2. Нет конкуренции в отделе продаж

Здоровая конкуренция между сотрудниками всегда способствует росту продаж. Какие отрицательные моменты возникают, если конкуренции нет:

• подчиненные начинают шантажировать увольнением, если им не поднимут зарплату или не дадут премию;
• невозможно быстро заменить сотрудника, на котором зациклены все бизнес-процессы. Такой менеджер может уйти, прихватив всех клиентов и фактически, уничтожив бизнес;
• у менеджеров нет стремления продавать больше, работать лучше.

Решить эту проблему позволит реорганизация отдела продаж. Идеальный вариант – если отдел продаж состоит минимум из двух подразделений. Каждое из них включает руководителя и 3-х менеджеров. Если количество менеджеров превышает 10, то имеет смысл найти еще одного РОПа и создать три подразделения. Между несколькими группами легко внедрить дух соревнования.

В отдел лучше брать минимум трех продавцов с одинаковым функционалом. Это позволит равномерно перераспределять обязанности, если один из них выпадает из процесса.

Не допускайте, чтобы какие-то задачи мог выполнять только один конкретный менеджер. Это исключит появление уверенности в своей незаменимости и развитие «звездной болезни». А еще это обезопасит бизнес в случае его увольнения.

3. Не составляются карты рабочего дня сотрудников

Чтобы понять, что происходит в отделе в течение дня, чем и сколько времени заняты сотрудники, используйте карты рабочего дня. Такой анализ даст оценку эффективности работы менеджеров и распределения обязанностей. Как составить такую карту, и кто это может сделать?

Заполнить карту может как назначенный сотрудник, так и приглашенный со стороны под видом новичка. В течение нескольких дней на каждого сотрудника заполняется таблица с детальной разбивкой по часам всех задач, которые он выполняет. В результате РОП видит полностью почасовую загрузку отдела, сильные и слабые стороны сотрудников. Он может оптимально перераспределять бизнес-процессы – например, холодные звонки лучше выполнять утром, когда ЛПР обычно на рабочем месте.

Составляется фото рабочего дня – занятость каждого менеджера анализируется по четырем группам задач. Определяется, сколько % рабочего дня занято непосредственно продажами, сколько сопутствующими задачами. А какую часть времени менеджер выполняет непрофильные внутренние задачи и тратит на свои нужды.

На основании полученной информации можно скорректировать работу отдела:

• выполнить реструктуризацию с перераспределением обязанностей;
• автоматизировать часть задач;
• занять основную часть времени менеджеров непосредственными продажами.

Анализ карты рабочего дня и перестройка бизнес-процессов быстро повышает эффективность каждого сотрудника и всего отдела. Высокооплачиваемые менеджеры-«продажники» должны продавать, а сопутствующие рутинные задачи можно отдать персоналу с более низкой зарплатой.

4. Нет ответственных по работе с новыми клиентами

Если в компании одни и те же менеджеры занимаются привлечением новых и обслуживанием текущих клиентов – это снижает темпы роста продаж всего отдела. На практике, менеджеры начинают больше времени уделять работе с текущей клиентской базой. На привлечение новых клиентов требуется больше времени и усилий, поэтому эта работа отодвигается на второй план.

А некоторые менеджеры могут, наоборот, делать план за счет новых клиентов (например, используя акции). При этом, проваливая работу с постоянными покупателями, которые уходят к конкурентам.

Все эти негативные процессы сложно отследить, если менеджеры работают в качестве хантеров и фермеров в одном лице. На общих показателях по отделу это может не отражаться, план выполняется, сделки закрываются.

Создание выделенного отдела по привлечению новых клиентов позволит:

• увеличить продажи – менеджеры занимаются только поиском новых клиентов;
• лучше настроить аналитику;
• быстро определять количество новых клиентов, конверсию из лидов в сделку;
• строить отдельно воронку продаж по потенциальным клиентам.

5. Нет ответственного по работе с текущими клиентами

Какие еще причины для разделения функций фермеров и хантеров? Подходы в работе с новыми и текущими клиентами разные, поэтому менеджер будет успешнее совершенствовать свои навыки в одном из направлений. Выделенный отдел по обслуживанию текущих клиентов может увеличить объем продаж на 20–70 %. За счет чего это происходит?

Такое разделение позволяет вести работу и отчетность только по текущей клиентской базе. Если начинается отток покупателей – это сразу фиксируется и можно быстро отреагировать. Всегда легче и дешевле работать с текущими клиентами, чем привлекать новых. Чтобы получить хорошие результаты:

• составляйте индивидуальные планы по каждому покупателю;
• контролируйте миграцию клиентов из группы в группу с помощью ABCXYZ-анализа;
• закладывайте в планы рост продаж отдельно по up-sale и cross-sale ассортименту;
• повышайте лояльность покупателей, регулярно определяйте свой NPS, создавайте адвокатов бренда;
• увеличивайте долю в клиенте и жизненную ценность LTV каждого клиента;
• помните про мотивацию персонала в работе с текущей базой.